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五星控股汪建国:经营好了 顾客可以创造顾客
2017-03-21   来源:北京江苏汇www.haodongls.com

    2016年10月30日,由中国家用电器商业协会主办的“萌芽与璀璨,光荣与梦想——2015中国家电30年高峰论坛暨金筹奖颁奖盛典”在北京举行。

    中国家用电器商业协会常务副理事长、五星控股集团董事长汪建国在上午的高峰论坛上做了精彩的演讲。汪建国在演讲中分析了互联网时代下,传统家电流通企业升级、变革的必要性和紧迫性。汪建国在演讲中谈到“互联网+ ”时代下传统企业的升级转型问题时指出,商家应当转变经营思维,用心经营顾客;依靠大数据,掌握消费者需求。他说,仅仅依靠员工创造顾客是远远不够的,只要经营好了,顾客是可以创造顾客的。

    以下是中国家用电器商业协会常务副理事长、五星控股集团董事长汪建国演讲实录:  

    非常高兴今天有这个机会参加家电行业协会成立30周年庆祝大会,首先,对家电商业协会30年表示祝贺!同时,代表家电业的老兵对奋战在家电行业的朋友都表示感谢!  

    我1991年到五交化,1998年改制,五交化转型,一是走零售;二是五交化做专业化,不是做五金、家电、化工了;三是做零售,1998年成立了五星电器,2005年五星电器卖了,这几年重新创业,差不多花了5年时间,创造了孩子王母婴童一个产业,同时,创造了好享家,围绕数字家居和智能家居的服务方案创建了三个品牌,三种不同的全新业态。  

谈点感受和体会,希望和大家分享:  

    第一,作为中国商业流通业转型的话,最重要的是如何从经营商品真正转向经营顾客?这是非常重要的,中国商业走过这么多年,特别是这几年中国商业发展很快,客观地说,所谓的商业,都有显着的工业的思想、产品的思维,真正取决于商业的业态比较少,我干了十年家电连锁,一定程度上依靠的是厂家,厂家做展台,厂家帮助做活动,没有钱的话,展台重搞一下,来个进场费,再来个展台费,这个年代过去了。真正的商业一定是如何围绕顾客做商业才可能成功,我们在这方面做了一些思考,基本的思考就是一切围绕顾客去做,围绕顾客做,大家说我们早就以顾客为导向、顾客为上帝的口号了,其实并不是这么回事儿,真正要了解顾客,一定要有一个非常好的心态,拿我自己来看,我当时到了农村,前前后后跑了半年时间,开了很多次座谈会,有苏宁电器、五星电器、国美电器,在昆山开了一次座谈会,苏宁有家电,国美有家电,最远地方开车不到半个小时就能到昆山市区,这么多家电连锁店,农民为什么还要到乡镇买家电产品?我开了一个万狗能买单场么座谈会,36个小老板,最小的三四百万,最多的三千万,后来我才发现是我们这些做生意时间长了,做家电时间长的自认为了解顾客的其实并不了解顾客,我当时发现的特点是这样:第一,农民最大需求是熟人购买,到卖场去,见到的是厂家的促销员和我们的员工,到村里去,见到的是张老板、李老板;第二,讨价还价,商场不能讨价还价,小老板那能讨价还价;第三,当场想提货,传统卖场做不了;第四,当天使用,我们做不到,小店能做到,乡镇小店满足了部分农民特殊需求,这些小店生命力很强,乡镇小店成本极低,我们的员工不愿意送货,我们下班以后如果上班要付加班工资,我感觉农村乡镇小店就是资源,互联网最大精髓就在于对于社会的资源要重新的整合,最大的精髓就是对闲散资源的重新利用。我觉得乡镇的网点、夫妻老婆店就是社会资源,我做了一件事,把这些小店整合到一个平台上,为农民服务,为了小店集中采购,降低采购价格,后来错了,后来走了一个路子,帮助小店获取顾客,在每一个村建立一个村委会,每个村有一个信息点,告诉我谁家娶媳妇、谁家嫁女儿、谁家盖房子、谁家可能买家电,把信息快速的放到我的信息平台上,快速的传递给网点,真正的帮助小店经营顾客,不光是经营商品,帮助他获取顾客;同时,我给他一个App,叫惠民,让他跟每个村的居民建立联系,从一个到两个到三个,同时,在每个村建立信息点,一个镇大概十个村,一个村平均500户,5000户居民,把这个事情做好。互联网1.0时代是把更多的商品卖给更多的人,足够分散的商品卖给足够分散的顾客,从逻辑上来说,很难高效,这也就形成了马云的平台、刘强东的京东。互联网到了2.0时代,特定人群、特定商品提供的服务,把这件事做好,范围不能够大,从这个意义上说,符合了高效,做什么都要高效,无论线上还是线下,最本质的是能不能高效,如果效率提高了,说明用的好,如果效率不高,该没有用好。

    在互联网时代,我个人理解,传统产业是大有作为的,是有机会的,“互联网+”不是互联网企业,“互联网+”强调的是一种能力,不仅仅是工具,把资源整合好,线下企业仍然可以改变的。但是,前提就是围绕顾客做事情。我们的转型,转变的一定是观念,不是简单的用互联网技术,转变思维,一切出发点和落脚点都是用顾客的思维做事情,像孩子网,从2009年到现在为止开了90多家店,每个老店到现在保持平均50%的增长,第一家店去年做到2.2亿,今年于今3亿,什么原因?把卖场当做平台,不再是简单地把商品拿过来卖给顾客,而是围绕顾客的需求提供方案,如果这个思维转变了,我们做传统产业也没问题,我而是传统起家,好养家就是中央空调、地暖、水设备、锅炉,为家庭居民提供解决方案,在30几个城市开了30多个店,同样保持50%以上的增长,原因是不再是卖商品,一定找顾客,我有社区移动店,我有几万个独立的经纪人帮我找顾客,这是互联网精髓。 

    第二点感受,作为上游流通企业来说一定要从单纯依靠商品差价年代形成多点盈利的盈利模式,如果还是靠批发赚取经销商、依靠零售赚取批零差,那我们可能没有生存空间,信息化以后透明度高了,赚差价的时代已经过去了。那怎么办?批发企业一定要加快转型,批发企业是服务商,不再是商品经销商,只做代理商,我看不到前途,做格力空调代理的话,做到100多亿,在江苏,一定要帮助做销售,提供新兴解决方案,前端有惠民,获取用户的工具,中间有超级老板,为小店和平台商服务的平台,另外,有超级经理人这样的工具,我们要为这些企业提供的是工具,不再是把商品压给这些企业,不再是打款压货,而是帮助企业提高信息化程度,帮助企业进行能力提升,这样做生意的话,你就是服务商,不是简单地把商品卖给客户,帮助客户提升经营水平和信息化程度,预计1亿多才能完成这些东西,但为什么有这么大投入?就是帮助这些小店,以后线上ERP系统、CRU系统要全部提供,免费提供工具,以后不再依靠差价盈利,靠服务盈利,最近做金融服务,两个月时间做3亿,差价很高,为小店提供金融工具,让他们在C端垂直付款,让银联顾客可以刷卡,终端做保险,我们做旅游,有旅游的客户端,如果上游企业仍然依靠商品本身差价赚钱,那是很难的,转型必须从单一的依靠商品差价转到多点盈利。无论好想家,无论孩子网,差价比重会越来越小,多数来自服务收入和超值差价本身。

    第三方面,传统企业转型一定围绕流通组织变革。什么意思呢?一定是小组织运行,靠大组织规模作战不行了,原因是信息化程度高了以后,尤其是移动互联,有了移动手机以后,顾客个性化需求、多样化需求、随便化需求,因为多元化、碎片化需求,大组织运行肯定行不通,尤其连锁店规模化作战是非常难的,我提出把组织切分成小组织,让小组织细胞非常活跃,全部都是小组织,汇通达是小老板、社会小组织,整合到平台上以后,前端一定个性化、多样化。好享家,独立经纪人,全部小组织在小区里,后台规模化,人力资源、财务体系、市场部全部打乱,分成前端、中台和后台,围绕顾客服务,中台就是提供“子弹”,后台提供工具和手段。不仅仅是管理思维,基于互联网大背景之下,在顾客的变化过程中,作为商业流通企业,要转变的可能不仅仅是简单用一下互联网技术、简单把商品到线上卖,我是不太主张这样的。如果简单在线上卖商品,靠流量,没有与顾客产生互动和情感,那是顾客,不是你的用户,作为商业企业来说,一定跟顾客建立情感,我做了四年。中国家用电器商业协会这几年在不断的发展,希望能够给会员带来价值,创造价值就可以了,围绕顾客价值创造是最重要的,我在孩子王做一个试点,把所有妈妈分解到所有员工,每个员工都有自己的粉丝,好到什么程度呢?打破了空间、时间的概念,这就是互联网的精髓,门店虽然关了,不需要租金、水电费了,但是,我的生意一直没有停,回家以后,他的生意不仅仅他自己做,他的妈妈、姐姐也可以做,我有一个员工去年工资拿了几万,但是,拿了20万奖金,把企业作为个人的经营平台了,只有每一个员工都有这样的驱动力和热情做事情,那就不可怕了。现在有六千个员工,每一个员工都做生意,三千个是育儿顾问,不再是营业员,最大的时间是对用户的教育时间,每天早晨妈妈发一个照片过来,是大便的照片,员工正吃早饭,早上要看大便的照片,看看正常不正常,你赶快告诉我,员工跳出营业员概念,基本是为顾客做服务类的事情。一定是顾客为中心,转到真正从顾客出发,互联网为什么发展快?最重要的是抓住了顾客,不是产品思维,不是工业思想。我们的工业思想全部是批发找个代理,零售找个好位子,是工业思想。第二个问题,原来所有的商业流通企业总是依靠差价赚钱,经济不透明的时候可以,信息这么透明,你还靠差价赚钱,肯定不行。所以,我们要形成多点盈利,包括金融、服务、保险。第三,员工驱动,小组织运行,改造流通企业组织结构,要改造我们的机制,不仅是我们自己的员工,一定是与虚拟组织相结合,不一定全部是自己的员工,只要做生意的人,都是我的员工,都可以对他们培训,顾客可以创造顾客。

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